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TITULO :
La Práctica del Liderazgo Adaptativo
Las herramientas y tácticas para cambiar su organización y el mundo
Ron Heifetz fue el primero en presentar una nueva y osada teoría sobre el «liderazgo adaptativo» en su primer libro: Liderazgo sin respuestas fáciles. A este, le siguió Liderazgo sin límites, en el que, junto a Marty Linsky, su colega de Harvard, ofrecía una serie abrumadora de argumentos y de ejemplos que enseñaban cómo liderar y sobrevivir entre los peligros del cambio. Ahora, Heifetz y Linsky, a quienes se ha unido Alexander Grashow, han destilado lo que han ido aprendiendo a lo largo de los años de experiencia que reúnen entre los dos en la asesoría, formación y enseñanza sobre el liderazgo en todo el mundo, para transformarlo en una guía práctica y asequible que le convertirá en un líder más efectivo y más potente. La práctica del liderazgo adaptativo le ayudará a pensar con más claridad y a actuar mejor en un entorno en cambio incesante. Ofrece una perspectiva completa y sistemática, que le permitirá evaluar con honestidad la situación y a sí mismo antes de emprender acción alguna. La sabiduría y los consejos que contiene se basan en la experiencia de personas como usted, muy comprometidas con el crecimiento de lo que más le preocupa.
SUMARIO
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Primera Parte
INTRODUCCIÓN. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES
1. Cómo usar este libro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Desafíos adaptativos y capacidad de adaptación . . . . . . . . 33
2. La teoría tras la Practica .......................... 35
La ilusión del sistema roto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Cómo distinguir entre un problema técnico
y un desafío adaptativo . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 42
Cómo distinguir entre el liderazgo y la autoridad . . . . . . . 48
Vivir en desequilibrio. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 54
Observar, interpretar e intervenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Experimentar y asumir con inteligencia desafíos
inteligentes . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 63
Implicarse por encima y por debajo del cuello. . . . . . . . . . 64
Conectar con el propósito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3. Antes de empezar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
No lo haga solo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Vivir la vida como un laboratorio de liderazgo . . . . . . . . . 71
Resistir el impulso de precipitarse a la acción . . . . . . . . . . 72
Descubrir el placer de tomar decisiones complicadas . . . . 73
10 SUMARIO
Segunda Parte
DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
4. Diagnosticar el sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
La elegancia y la tenacidad del statu quo . . . . . . . . . . . . . . 79
Descubrir las implicaciones estructurales . . . . . . . . . . . . . 85
Detectar las normas y las fuerzas culturales . . . . . . . . . . . 88
Reconocer las interpretaciones y las conductas
automáticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5. Diagnosticar el desafío adaptativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Identificar los elementos técnicos y adaptativos ........ 102
Leer entre líneas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Cuatro arquetipos de desafío adaptativo . . . . . . . . . . . . . . 111
6. Diagnosticar el paisaje político. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Descubrir los valores que motivan la conducta . . . . . . . . . 126
Reconocer las lealtades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Identificar las posibles pérdidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Detectar las alianzas ocultas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
7. Las cualidades de una organización adaptativa . . . . . . . 137
Nombrar lo innombrable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Compartir la responsabilidad por el futuro de la empresa 139
Valorar la independencia de criterio. . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Desarrollar la capacidad de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Institucionalizar la reflexión y el aprendizaje
continuado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
tercera Parte
MOVILIZAR EL SISTEMA
8. Elaborar interpretaciones . . . . . . . .. . . . . . . . . 151
Darse cuenta de cuándo las personas se desplazan
hacia la izquierda de la gráfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Reelaborar las interpretaciones automáticas
del grupo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
SUMARIO 11
Generar interpretaciones múltiples. . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Casting de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Generar interpretaciones diversas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
9. Diseñar intervenciones efectivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Paso 1: salir al palco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Paso 2: determinar el grado de madurez del problema . . 166
Paso 3: preguntarse: «¿Quién soy yo en este contexto?» . . 168
Paso 4: reflexionar detenidamente sobre
el planteamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Paso 5: esperar . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 169
Paso 6: analizar las facciones emergentes. . . . . . . . . . . . . 170
Paso 7: mantener el foco de atención en el trabajo. . . . . . 171
10. Actuar en clave política . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 175
Ampliar la autoridad informal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Encontrar aliados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Conectar con la oposición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Gestionar las figuras de autoridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Asumir la responsabilidad por las bajas . . . . . . . . . . . . . . 188
Proteger y motivar a las voces discrepantes . . . . . . . . . . . 188
11. Orquestar el conflicto . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 193
Crear un entorno de contención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Seleccionar a los participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Regular la temperatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Devolver la responsabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
12. Construir una cultura adaptativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Nombrar lo innombrable debe ser la norma . . . . . . . . . . 212
Fomentar la responsabilidad compartida. . . . . . . . . . . . . 214
Fomentar la independencia de criterio . . . . . . . . . . . . . . . 215
Desarrollar la capacidad de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Institucionalizar la reflexión y el aprendizaje
continuado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
12 SUMARIO
cuarta Parte
VERSE COMO UN SISTEMA
13. Véase como un sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Identidades múltiples. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
14. Identifique sus lealtades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Priorizar las lealtades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
¿Cuáles son sus lealtades inconfesables? . . . . . . . . . . . . . 239
15. Cuestión de afinación . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 243
¿Conoce sus detonantes? . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 248
Anhelos propios y extraños . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
16. Amplíe su ancho de banda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Conozca su nivel de tolerancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
17. Entienda sus funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259¿ Qué funciones desempeña? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
¿Hasta dónde llega su autoridad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
18. Articule sus objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
De objetivos y prioridades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
¿Qué se cuenta? . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 281
Quinta Parte
DESPLIEGUE DE FUERZAS
19. Mantenga la conexión con sus objetivos . . . . . . . . . . . . 289
Determine la ética del liderazgo y de los objetivos . . . . . . 289
Mantenga vivos los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Conciliación de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Integrar ambición y aspiración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Evite las trampas habituales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
20. Sea valiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Deje atrás el pasado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
SUMARIO 13
Recurra a su incompetencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Enamórese de las decisiones complicadas . . . . . . . . . . . . 315
Concédase permiso para fracasar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Prepárese para el viaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
21. Conviértase en una fuente de inspiración . . . . . . . . . . . 323
Esté con su público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Hable desde el corazón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
22. Experimente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Asuma más riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
Exceda su autoridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
Suba la temperatura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Asuma su responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Demuestre su incompetencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
23. Crezca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
Desarrolle su red de apoyo personal . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
Constrúyase un entorno de contención personal . . . . . . . 357
Renuévese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
Glosario. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 367
Índice analítico y de nombres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
PRÓLOGO
La práctica del liderazgo adaptativo Era una maravillosa tarde de primavera de 2006 y los tres (dos seguidores de los Boston Red Sox y un seguidor de los New York Mets) estábamos en casa de Ron, mirando un partido de béisbol de los Red Sox. Ganaban cómodamente. La conversación empe-zó a derivar hacia lo que habíamos aprendido de los clientes y de los alumnos con quienes habíamos trabajado durante los últi-mos veinticinco años, cuando intentaban aplicar las estructuras que les habíamos presentado a sus propios desafíos de liderazgo en relación a cuestiones complicadas. Este libro es el resultado de la conversación de esa tarde. Lo que hemos publicado hasta la fecha se ha centrado en de-sarrollar una estructura conceptual y una base práctica para el liderazgo adaptativo, pero durante la conversación nos dimos cuenta de que sabíamos mucho más sobre los entresijos opera-tivos y sobre cómo llevar a la práctica el liderazgo adaptativo de lo que habíamos escrito hasta ese momento. Los esfuerzos de las personas con quienes habíamos trabajado en los tres secto-res y en todo el mundo habían creado un verdadero laboratorio de aprendizaje en tiempo real, donde podíamos traducir el lide-razgo en herramientas y en técnicas prácticas para dirigir el cambio adaptativo. Al final de esa tarde entendimos que entre los tres reuníamos gran cantidad de experiencia real y que tenía-mos la oportunidad, quizás incluso la responsabilidad, de com-partir ese conocimiento y esas prácticas con un público más amplio. Creemos que las herramientas y las estrategias para li-derar el cambio adaptativo deberían tratarse del mismo modo que la tecnología de código abierto y ofrecerse al público en ge-neral, para que las personas que lideran el cambio adaptativo 16 LA PRáCTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO puedan aprender las unas de las otras y mejorar sus habilidades, y para que todos nosotros podamos aplicar mejor nuestros co-nocimientos a la práctica. A lo largo de esa tarde, hablamos de varias de las personas con quienes habíamos trabajado recientemente. Gail había ido mucho más allá de sus obligaciones para ayudar a personas de su empresa a afrontar perturbadoras presiones externas e inter-nas. Drew había renunciado deliberadamente a un trabajo del que disfrutaba enormemente, que llevaba a cabo con una com-petencia excepcional y que definía su identidad profesional, para sumergirse en la incomodidad y la incompetencia que su-puso asumir nuevas responsabilidades, con el objetivo de ayu-dar a su empresa a llegar más alto. Ed había abandonado una carrera profesional segura, que le encantaba, y con una trayec-toria personal prometedora, para fundar una institución con el compromiso de ayudar a los habitantes de su estado a afrontar cuestiones importantes, a pesar de que sabía que tendría que agitar cuidadosamente el avispero si quería ejercer un impacto sobre el sistema. Clive y Brian habían asumido riesgos impor-tantes en distintos gobiernos para desarrollar la capacidad de liderazgo de los altos funcionarios y motivarlos a trabajar con más valor, creatividad y sabiduría a la hora de movilizar la cola-boración y la innovación transectorial en sus países. Y Debbie creía tan firmemente en la necesidad de mayor liderazgo en su comunidad religiosa que arriesgó su puesto de trabajo para cambiar la manera de pensar de su empresa acerca de las cuali-dades necesarias en un directivo. Todos ellos se enfrentaron a lo que llamamos desafíos adap-tativos, tanto para ellos como para las comunidades sobre las que actuaron. Para actuar con liderazgo ante ese desafío, tuvie-ron que ir más allá de lo que se esperaba de ellos, poner a prueba algunas relaciones e introducirse (ellos y sus organizaciones) en un territorio desconocido. Tuvieron que mantener la sangre fría y ser realistas y habilidosos a la hora de identificar sus recur- sos y sus limitaciones, y necesariamente se vieron obligados a modificar algunas de sus conductas preferidas. Y tuvieron que hacer el mismo análisis objetivo de la situación: entender los conflictos entre valores subyacentes y enquistados en la estrate- PRÓLOGO 17 gia de la organización o de la comunidad; determinar qué inte-reses —y de quiénes— se beneficiaban del statu quo; e identifi-car la dinámica política que mantenía a las organizaciones en el equilibrio actual, al tiempo que presentaba la posibilidad de ca-talizar el cambio. Todos aprendieron sobre la marcha, se equi-vocaron y tuvieron que corregir el rumbo a medida que avanza-ban, pero siguieron el camino que habían iniciado. Sus trayectorias son historias cercanas de liderazgo para el cambio adaptativo, con todos los peligros, ambigüedades, obs-táculos e improvisaciones inherentes a cualquier viaje de este tipo. En el momento de escribir estas líneas, todos continúan en ese viaje. La labor de liderazgo no cesa. En este libro hemos intentado capturar sus experiencias y las de muchos otros (a quienes, en general, hemos camuflado convenientemente), con quienes hemos trabajado en el aula, en la práctica y en el nivel táctico, para poner a prueba nuestras lecciones y crear herramientas y recursos sencillos, prácticos y accesibles, con la esperanza de ayudarle a acometer las cuestio-nes que considere más importantes. Todo lo que encontrará aquí procede de nuestro trabajo de campo y ha sido puesto a prueba por nuestros clientes y alumnos. Han llegado al límite, han probado las técnicas y han perfec-cionado sus habilidades. Nosotros no somos más que un vehícu-lo que le transmitirá esos conocimientos. En un sentido muy real, este libro práctico es un tributo a ellos, a los clientes y a los alumnos que nos han enseñado mu-cho más de lo que pueden llegar a imaginar. AGRADECIMIENTOS La práctica del liderazgo adaptativo No habríamos podido escribir este libro sin la generosidad de nuestros clientes, de los participantes en nuestros cursos, y de los alumnos y amigos que han compartido con nosotros sus desafíos, sus historias y su aprendizaje durante los últimos vein-ticinco años, especialmente durante los que siguieron a la publi-cación de Liderazgo sin respuestas fáciles y de Liderazgo sin lí-mites, y a la fundación de Cambridge Leadership Associates (CLA). Este libro es tan obra suya como nuestra. Tal y como mencionaremos a lo largo del texto, esta obra tiene muchos progenitores intelectuales y profesionales. El linaje de las ideas y de las herramientas se remonta a siglos atrás, además de contar con un claro contexto del siglo xx. Hace ya más de treinta años, Riley Sinder, en colaboración con Ron Heifetz, asentó gran parte de los cimientos sobre los que ahora descansa el liderazgo adaptativo. Sousan Abadian profundizó en este trabajo y enriqueció su articulación de innumerables maneras a lo largo de más de dos décadas como colega profesional y ex mujer de Ron. Agradecemos a muchos de nuestros colegas actuales en CLA, como Jeff Lawrence, Karen Lehman, Eric Martin, JoAnn Martin, Hugh O’Doherty, Lee Teitel y Kristin von Donop, que hayan aportado al libro su sabiduría y su experiencia, así como muchas ideas y herramientas. Se ofrecieron a poner a prueba gran parte del material y defendieron el fuerte cuando nos ausentábamos de actividades que nosotros mismos habíamos organizado en CLA durante el proceso de llevar este libro a la imprenta. Y agradecemos la contribución de Liz Nill, nuestra directora ejecutiva fundadora, que creyó en este proyecto desde el principio y sin cuya participación es muy probable que CLA no existiera. 20 LA PRáCTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO Ron y Marty apreciamos la colaboración de nuestros amigos de la Facultad Kennedy de Harvard, de todos los decanos con quienes hemos trabajado y, sobre todo, de nuestros compañeros docentes en las áreas de gestión, liderazgo y política de la facul-tad y de los equipos de Educación Ejecutiva, dirigidos por Pete Zimmerman y ahora Chris Letts, que nos han prestado su apo-yo, cada uno a su manera. Alexander agradece a sus amigos, familiares y colegas de todo el mundo que le hayan ayudado a modelar su experiencia del mundo y hayan compartido con él tantos almuerzos animados. En concreto, Gil Skillman, Peggy Dulany, la Blue Unit, Imraan Jamal y Rachel Grashow amplia-ron las ideas y las experiencias de Alexander y le impulsaron a seguir sus sueños. Nuestras familias y seres queridos soportaron viajes de últi-ma hora e innumerables interrupciones telefónicas durante el tiempo que pasamos con ellos, para que la elaboración de este libro fuera una verdadera colaboración y no un juego en parale-lo. David Abadian Heifetz mejoró la calidad de sus páginas con la maravillosa fuerza de su aliento y con sugerencias editoriales. Ariana Shirin Abadian-Heifetz ayudó a comprobar las ideas so-bre el terreno y aportó comentarios articulados y una perspec-tiva que sólo ella puede adoptar. Kathryn Ann Herring fue un apoyo, un consuelo y una oyente maravillosa. Yasuko Tamaki, la esposa de Alexander, fue extraordinariamente generosa durante todo el proceso: con fuerza y con gracia, cuidó de un bebé y tuvo otro durante la redacción de esta obra. La esposa de Marty, Lynn Staley, ha logrado adaptarse de algún modo a su tozudez, a su irracionalidad y a su egocentrismo durante los últimos trein-ta años y, de nuevo, fue una roca de tolerancia y una excelente asesora informal de diseño a medida que la fecha límite del pro-yecto se acercaba sin remedio. Nuestro agradecimiento a Britt Ayler, que nos ayudó con el glosario, y a Lauren Keller Johnson, que aportó la claridad que tanto necesitábamos en su calidad de editora externa. Jeff Ke-hoe, nuestro editor en Harvard Business Press, aportó su profe-sionalidad habitual y empleó con maestría tanto el palo como la zanahoria para lograr que convirtiéramos este proyecto en rea-lidad a partir de una idea que ocupaba una sola línea. AGRADECIMIENTOS 21 Finalmente, nuestro agradecimiento recíproco, por haber estado ahí intentando escribir un libro con tres autores y una única voz, por haber puesto a prueba nuestra relación y nuestro compromiso y por haber finalizado el trayecto más unidos que antes, aun sabiendo que, en ocasiones, este tipo de colaboracio-nes han acabado con relaciones profesionales y personales en lugar de reforzarlas. Introducción.Objetivos y posibilid adesLa práctica del liderazgo adaptativo PRIMERA PARTE introducción Objetivos y posibilidades Si quiere contribuir al desarrollo de su organización, de su comunidad o de su sociedad en un mundo en cambio cons-tante, éste es el libro que necesita. Si quiere impulsar el progreso en las cuestiones que más le importan, éste es el libro que necesita. Si quiere reforzar su manera de ejercer el liderazgo, ocupe el lugar que ocupe en su sociedad u organización, éste es el libro que necesita. Si quiere ayudar a otros a reforzar su capacidad de cam-bio, como formador, coach, asesor, facilitador o amigo, éste es el libro que necesita. Este libro trata de posibilidades. No de la posibilidad de soñar o de imaginar, sino de una posibilidad práctica, op- timista, realista y alentadora. Liderar el cambio requiere inspiración y sudor. Presentamos herramientas y estrate- gias para liderar y para mantenerse vivo, para inspirar a otros, para movilizarlos y lograr que afronten problemas complejos al tiempo que llegan a lo más alto. Este libro sur-ge de la experiencia de nuestro trabajo con personas y orga-nizaciones de todo el mundo, en diversos sectores, culturas y países, y en cargos que van desde lo más alto hasta lo más bajo, para ayudarles a acometer los desafíos más complica-dos. Hemos tenido la bendición y el placer de ayudar a las personas a adquirir más fuerza de tracción para hacer avan-zar sus organizaciones, sus comunidades y sus sociedades. 24 LA PRáCTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO Nos encontramos en una era extraordinaria. El cambio de milenio hizo que, de repente, nos diéramos cuenta de que cada ser humano, en tanto que miembro de un país, una cultura y una economía en proceso de globalización, debía encontrar una manera mejor de competir y de cola-borar. Para construir un mundo sostenible en una era de profunda interdependencia económica y medioambiental, cada persona, cada país, y cada organización, debe cribar el conocimiento y la sabiduría de su herencia cultural, co-ger lo mejor de su historia, dejar atrás las lecciones que ya no le sirven e innovar, no se trata de alcanzar el cambio por el cambio, sino de conservar y preservar los valores y las competencias que consideremos más esenciales y pre-ciosos. Se trata de una tarea colosal, que requiere que miremos simultáneamente hacia delante y hacia atrás. Al mirar ha-cia atrás, el desafío consistirá en descubrir maneras nuevas que nos permitan superar más rápidamente los traumas del pasado y construir un mundo postimperialista, poscru-zado y poscolonial. Al mirar hacia delante, podremos hacer realidad los antiguos sueños de urbanidad, curiosidad y atención a la hora de acometer los desafíos que nos rodean. Esta era requiere que vivamos la vida de una manera distin-ta y que encontremos soluciones nuevas y más flexibles para lograr nuestros propósitos. Entre el momento en que acabamos de escribir nuestro último libro, Liderazgo sin límites, y su fecha de publica-ción, sufrimos el 11-S. Entre que acabamos de escribir este libro y su fecha de publicación, vimos cómo Barack Obama era elegido presidente de Estados Unidos y cómo la econo-mía mundial entraba en crisis. Los desafíos que plantearon el 11-S y la debacle económica son, en parte, dilemas del pasado aún no resueltos y, en parte, dilemas nuevos. No es algo que pueda resolverse mediante el conocimiento de ex-pertos, por mucho que haya quien albergue la esperanza de que, si apareciera el experto adecuado en la materia, podría INTRODUCCIÓN. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES 25 resolver todos los problemas. Son los que llamamos desa-fíos adaptativos, brechas profundas entre grandes aspira-ciones y realidades complicadas. Para poder abordarlos, es necesario que el mundo construya nuevas maneras de estar y de responder, más allá del repertorio de conocimiento dis-ponible en la actualidad. Lo que necesitamos, desde la pers-pectiva del liderazgo, son nuevas habilidades de improvi-sación, un tipo de conocimiento procesual que sabe cómo experimentar, siempre con prudencia, con las las relacio-nes, con los medios de comunicación y con interacciones de un modo que nunca antes se había probado, para ayudar a las personas a desarrollar soluciones que, aunque se ba-san en el conocimiento de los expertos de hoy, también van más allá. Éste es, precisamente, el objetivo del libro: pre-sentar procesos y prácticas de liderazgo que le permitirán hacer frente a las presiones adaptativas a que se ven some-tidas en la actualidad las competencias individuales y co-lectivas de todo el mundo. Las respuestas no pueden venir siempre desde arriba. El mundo necesita un liderazgo distribuido: las soluciones a los desafíos colectivos han de proceder de muchos luga-res y las personas deben desarrollar microadaptaciones a la gran variedad de microentornos presentes en las familias, en los barrios y en las organizaciones de todo el mundo. El liderazgo adaptativo le permitirá avanzar en los desa-fíos más importantes con que se encuentre en su parte del mundo, presumimos que en su vida profesional, pero quizá también en la personal. Le presentamos conceptos, herra-mientas y estrategias que le ayudarán a movilizar a otras personas hacia un objetivo común, un objetivo que existe más allá de su propia ambición personal. Es posible que, para algunas personas, lo más difícil de todo el proceso sea encontrar el valor para identificar y exi-gir lo que más les importa, los objetivos y los desafíos por los que vale la pena asumir los riesgos y el esfuerzo del lide-razgo. En nuestro trabajo, partimos de la premisa de que 26 LA PRáCTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO no hay motivo para ejercer el liderazgo, para tener una conversación valiente con un jefe o con una pareja, o para arriesgarse con una idea nueva, a no ser que a uno le importe mucho algo. ¿Qué resultado tendría que el esfuerzo y el riesgo valieran la pena? ¿Qué objetivo le hará seguir ahí cuando las cosas se pongan feas? Para otras personas, identificar sus objetivos no resulta tan abrumador como adquirir las técnicas necesarias para avanzar y para adentrarse con habilidad en un terreno desconocido. Este libro intenta abordar ambas partes: el objetivo y la habilidad. Nuestro objetivo es presentarle los pasos prácticos que puede emprender para actuar y avanzar siguiendo sus valores más profundos, para maximizar las probabilidades de éxito y para minimizar las de quedar fuera de juego. Esperamos enriquecer su capacidad personal y profesional para lograr lo que más le importa.
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